疫情危機下，一位CEO的防疫公開信火了：在不確定的世界強悍地活著
作者 | 吳沖
這樣的危機，在歷史上不是第一次，也不會是最后一次。作為一個多次親歷類似場景的老兵，我想嘗試給出一些思考和行動的建議，供這次危機中的所有人參考。這個建議的最初文本，是我給本公司員工寫的一封信，分享給大家。01 對所有的不確定性做好心理和物質的準備，不要抱有僥幸“不會發生在我身上吧”……“那個誰應該會支持到我們吧”……“他們應該不會這樣吧”……這些想法要統統扔掉。對于個人而言，減少移動、避免一切人多的場合，萬一需要出現在公共場合，必須戴口罩，有條件的也戴上防護鏡（沒有專業防護的話，普通的眼鏡或墨鏡也戴著）；在有條件的情況下做好一切必要的家庭物資儲備。對公司和組織而言，回籠一切可以回籠的現金、減少一切非必要的支出（面向未來的戰略性投資除外，這個我們最后會講到）。保證在最差的情況下，Keep alive。02 不要追求自我想象的“最優解”，而要尋找基于底線思維的“滿意解”2008年汶川地震，當所有試圖救援汶川的物資都堵在都江堰等待前方道路開通的時候，我們基金會評估了山體崩塌之后難以開通的可能性，選擇了一個4倍里程的線路，由一名當地的喇嘛押車，繞夾金山、馬爾康反向行進，結果成了第一批進入汶川縣城的民間救援物資車輛。都江堰-汶川道路的開通實際是在地震發生后的第79天，這條4倍里程的“滿意解”，最終成為了汶川的生命線。在最近幾天，我觀察到有人努力尋找N95口罩，而對N90視而不見；有人卻會把用過的口罩也都消毒好留下來存著……我當然不是在要求你違背一次性用品的使用原則，但如果你讀過《波斯尼亞生存報告》就會知道，在最極端情況下，后者的生存概率會遠高于前者。編注：此處口罩部分為作者舉例說明如何為最極端情況做準備，但在不到萬不得已的情況下，希望讀者安全處理用過的口罩，如下圖：大規模黑天鵝事件中，個體的判斷和舉動是個集合博弈，其結果大概率會出乎你的預料之外。在一個史無前例的千萬人口“封城”的背景下，我個人會假設局部的情緒和行為失控隨時可能發生。（人類歷史上，結構性資源短缺很容易成為沖突激化的觸媒，那或許是一張病床，甚至可能只是一包衛生巾……）除了在此建議有關部門加強戒備和預案、心理學專業志愿者提供大規模在線支持服務之外，還要建議身處高度不確定環境中的你（尤其是還在一線堅守各類工作崗位的所有人），應盡可能讓自己和家人不要暴露在容易發生情緒沖突的場景中。無論是在醫院、超市、路上……遇事不妨先認慫。此刻，這不丟人。我的一個大學同學的微信群，這個群的同學們，在好幾天前旁征博引、軟硬兼施地勸一個黃岡的姑娘過年不要回老家。成功說服她之后，在小群里歡呼“祝賀XX邁出擺脫親情綁架的第一步”（當然這用詞有點胡鬧的成分）……05 如果自己或親人已經身體不適，請充分權衡去醫院折騰被交叉感染的風險如果我個人遇到本地醫療供給不足或不能住院治療的情況，會選擇參照WHO世界衛生組織的臨時指引（這是我目前看到的最靠譜的嚴肅指引，秒殺各種江湖偏方），先在家做自我隔離和穩定觀察，于人于己都是在減少風險。06 對于大多數公司和組織而言，截斷傳染源是首要責任如果疫情進一步發酵，可以考慮通知部分（甚至全部）同事在家辦公；各個線下場景的工作人員和外來人員也需要進行最嚴格的管控和篩查。除了體溫計，線下場景盡可能找到簡易的血氧儀，對所有進入人員做體溫和血氧的雙重檢測。另外，在線視頻會議系統和工作協同軟件其實都已經很成熟，讓員工們熟悉起來，減少不必要的線下接觸和聚集。無論對于雇主還是員工，此刻的首要職業精神都是“不添亂”。本次網媒流傳的上海等地的有效管控，呈現出的正是政府、醫療機構、媒體、企業、民眾在專業化的指引之下冷靜按程序應對的優秀協作。當你想幫助他人，一腔熱血地沖上前線其實效用并不大。理性主義的專業機構會先通過現場調研結合深度研究確定需求。汶川地震的時候，我們安排了一個投資銀行的志愿者去讀全球重大地震災害的救援報道，甚至是《唐山大地震》的報告文學，試圖從中分析出不同階段救災物資需求可能的變化軌跡。（災害前期和后期的物資需求是不同的，沒有預見性，采購的供應鏈一定會錯配）在這個基礎上，動態匹配“募款-物資-長短途物流-送達和反饋”的全鏈條產能均衡輸出。專業機構如此，普通人其實也可以。比如說，此刻你有沒有嘗試做一份家庭物資消耗預測表？電影《生存家族》，專業野外生存者和普通市民家庭的逃難區別08 反正哪兒都去不了，請利用這突然多出來的時間，在閱讀和思考中保持成長一切終將過去，有的人依然停留在原地，有的人已經升級迭代了。孫正義說他23歲生了一場大病，在病床上兩年讀了4000本書，然后想清楚了軟銀的未來。（當然作為一個理性主義者，我會高度懷疑“4000本”這個數字的真實性）網傳牛頓被那枚傳奇的蘋果砸到，是在1666年。蘋果雖然是個傳說，但牛頓的確在1665年因為倫敦大瘟疫而暫時離開劍橋歸家做研究，兩年后才重返劍橋，成為三一學院的研究生。
在保證自身安全的前提下盡可能對他人施以援手和表達善意。這話現在看起來似乎有些不知所云，但其實只有在沖突和困境中才能顯現出一個人真正的價值觀。如果遇到什么需要決策和判斷的糾結，記住，己所不欲勿施于人，換位思考一下，你會知道什么才是正確的。面對不確定性，好的組織系統會具備“反脆弱性”。危機和壓力帶來的變異，不僅僅是生物進化的內在動因，通常也是商業模式和組織變革的最佳機遇。前有被SARS從柜臺逼到電商的劉強東，后有從影院撤檔，《囧媽》網上免費首映的張一鳴。強悍者之所以強悍，就在于當別人瑟瑟發抖的時候，他們會把冷靜的思考，投射到那個終將到來的未來。當員工習慣了遠程會議系統和工作協同軟件，是否會顛覆傳統的寫字樓市場？交叉感染的教訓是否會催化在線診療行業的投資和迭代？當高密度的城市面對公共危機的挑戰，經過改造的低密度鄉村（甚至有自己的菜地），是否會成為更多人的理性選擇？公共事務管理的反饋和監管機制，是否有機會產生重大的系統變革？
吳沖，前投資銀行家，某公益基金會創始人，現任某文旅集團CEO。
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