早在2012年，伴隨德州太平洋集團(TPG Capital)入股李寧公司，作為TPG合伙人及大中華區負責人的金珍君空降李寧公司，擔任執行副主席，2014年3月21日起被任命為代理行政總裁，負責內部事務與運營，主導一系列改革。

金珍君與李寧共同主導了大規模裁員及組織架構調整，甚至砍掉職能交叉、效率臃腫的整個部門，更換了大部分的管理層，包括首席財務官、首席產品官、首席市場官、首席供應官、首席銷售官等，同時進行零售渠道改革。

為此金珍君面臨前所未有的阻力，大幅度的人員調整使得執行力下降，此外渠道改革中牽扯的利益沖突如何平衡也是重要難題。

2012年李寧公司的財報主要指標一片慘淡，集團收入為67.39億元，同比減少24.5%，毛利潤25.50億元，同比減少36.9%。

2014年李寧公司關店519家，11月17日，李寧公司行政總裁金珍君卸任，這位自2012年上任時被稱為李寧“救世主”的美籍職業經理人的黯然離開。

太多失敗的案例，是空降高管的策略不對嗎？金珍君看到的問題肯定就是李寧公司當時的核心問題，但為什么無法成功呢？

對于公司來講，對空降高管充滿期待，但也有很多頑疾作為阻力；作為空降高管而言，往往給自己貼上“救世主”的標簽，看哪里都不對，看誰都不對，所以方向對了、目標對了，但解決不了人的問題，因為你們一開始就是對立的。

企業就不能空降高管了嗎？當然不是。

一個好的高管，能給陷入困境或者亟需發展卻缺乏相應能力的企業帶去極大的推進作用，但恰恰是太在意空降高管的個人能力，誤以為能力可以解決一切，才產生了失敗。

老胡通過數十個企業空降高管的案例分析，成功或失敗，發現很大程度上取決于是否能意識到下面的“四顆雷”，并有效地去掃除。

—  01  —

 組織雷 

這是指空降高管所去上任的企業缺乏清晰、簡潔、差異化且有效的戰略；或者企業需要盡快變革，而你并非變革專家。

企業實際需要的是變革能力和戰略能力，卻因為你在行業內的專業和管理能力突出而邀請，此時即存在組織型地雷。

「 避雷方法 」

盡早充分了解企業的情況并作出選擇，提醒自己不要被新工作的誘惑而興高采烈，被比當下優厚許多的薪酬待遇、或是更光鮮的職位左右了自己的判斷力。否則，入職后自己所擅長解決的問題，與企業實際期望的點存在不匹配，必然會帶來失敗的可能。

最關鍵的一點，很多企業并不清楚自己需要什么樣的高管，才能更好地帶領企業，所以被招募的高管人選，一定要通過多次溝通、調查，了解企業最需要的是什么，否則最后都是以雙方的痛苦分手為終點。

—  02  —

 職位雷 

這是指當你與企業最高決策人之間，存在工作期望、匹配資源或關鍵的利益等不相符的情況時，說明遇到了職位型地雷。

「 避雷方法 」

新任高管必須準確地知道最高決策者或者董事會對自己的期望，以及自己入職后，為了滿足期望，能夠控制并施加影響的資源有什么？

老胡見到過一家很特別的藥企，營收和利潤都還不錯，但老板年歲已高，唯一的兒子又不具備接班的能力。較為可行的辦法就是引進不錯的職業經理人，一方面解放老板的精力，另一方面也可以帶帶兒子，最終能走向接班的道路。

經過漫長的人選甄選環節，最終選擇了一位入職，并任命為總經理。結果，董事長卻只讓他管理營銷部一個部門，這位總經理詫異了，呆了三個月不到走人。公司又回到了過去的樣子，一成不變。

—  03  —

 關系雷 

新任高管沒能認清、建立或維持與組織里非常關鍵的人員之間的關系，包括關鍵的上級、平級或下級之間的關系，此時關系型地雷常常會引爆。

踩上任意一個地雷，其后果需要數月或更長時間后才會顯現，因此應對這類地雷頗為棘手。更糟糕的是，可能因為忽略了某個關鍵的利益相關者或是某個根本沒有意識到對你有影響的利益相關者時，就會踩中了地雷，對工作的開展產生重重阻力。

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前面所講李寧公司的例子，行政總裁金珍君就踩中了關系雷，雖然有老板的大力支持，但你不可能把所有的人都干掉，當組織里的大部分人感受到你對他們的威脅時，自然會產生相應的阻力。

所以，經常有高管抱怨重重阻力時，老胡的回答是這樣的：“方向正確，但要注意方式方法，針對特點來有策略地實現，而不是只會簡單粗暴。當你都舉著刀向別人走去，難道別人還呆在那里等著你砍脖子嗎？所以，策略性很重要�！�

「 避雷方法 」

干系人分析、內部情況迅速掌握、溝通技巧。

—  04  —

 成果雷 

空降高管在就職以前，往往會得到很多承諾和尊重。也許公司決策者或者董事會在傳遞一個消息：我們信任你，好好設計和調整，我們看的是長遠。

但真的是這樣嗎？99%的企業在聘任高管后沒有做到他們所說的。

所以，對于空降兵高管而言，成果雷，就是凡事最終都會被歸結到成果。成果不是你做了什么，而是你取得的成效。

如果你沒能迅速地創建一個在預期的時限內取得預期成效的高效團隊，你將面臨最危險的地雷。

「 避雷方法 」

與決策者確定共同認可的期望值，并約定一個短期節點，你需要努力去交付期望的成果。

總的來說，空降兵高管必須要知道一個事實：自己過去的經驗、能力，并不能直接去改變一個已經運行起來的組織。

一定要去了解新的組織，融入其中，利用它的特點，才能將自己的能力發揮到最大的作用，最終得到企業和個人的共同發展。

作者：胡浩，系統量化管理體系開創者；國家首屆注冊管理咨詢師；企業管理落地式輔導第一人；擔任多家上市公司集團管理顧問等。創立個人公眾號：胡言非語（ID：hutalking）。

親歷企業管理20年，以管理者的思維、頂級顧問的角度，以最直白的語言，為職場人賦能。企業管理知識點、職場案例、感悟分享，盡在“胡言非語”。