工作變得越發復雜，專業跨度不斷增加，就必然要與其他人產生關聯；

因此，協作就成了每個職場人必須要面對的問題。

老胡搜索了“協作”這個讓人非常熟悉卻很難做好的概念，是這樣描述的：

協作是指在目標實施過程中，部門與部門之間、個人與個人之間的協調與配合。協作應該是多方面的、廣泛的，只要是一個部門或一個崗位實現承擔的目標必須得到的外界支援和配合，都應該成為協作的內容。一般包括資源、技術、配合、信息方面的協作。

對于這個概念，總覺得不太如人意，好像少了一些什么。

因為事實上，似乎我們總是難以有好的“協作”，無論是上下級之間，還是同級之間，或者跨部門之間。人們總是習慣性地將需要協作的任務，當作額外的、負擔式的，或者非必須的、非本職工作的。于是，協作往往就變成了無可奈何的“求助”。

也許正是我們容易陷入這種“偏硬的”、“理論式”的概念中，反而無法真的掌握本質�；蛟S該換個思維來想想，于是老胡開始與友人們探討“協作”這個話題。

很有幸，一位友人看似隨意的說法，讓老胡找到了在概念中覺得少的那點東西。

他這樣說：“協作，就是把我的事和你的事，變成我們的事�！�

醍醐灌頂般的感悟，這無關目標，無關支援，無關配合，無關崗位，而是是否要成為“我們”。

“我們”是一種態度

毫無疑問，一個優秀的職場人，必須要有強大的協作能力，其實就是能融入團隊，把自己要做的事，把別人要做的事，當作我們的事來考量和執行。

這不是一種技巧，而是態度！

小薛從國企跳槽來到一家民營企業，他的能力、經驗和人脈的確能幫助到這家正在成長中的民企。但同事們總是感覺他與大家格格不入，大家的配合自然也不太順暢。直到一次業務會議上，小薛發牢騷似地提出自己的意見：“你們總是習慣沒有太多風險考量，同時對新業務的投入不夠，你們這樣做肯定做不大。我以前在國企的時候，會嚴格立項，然后整合資源。畢竟這個行業是資源和關系型，你們這樣是很難做大的�！�

雖然小薛說的可能是事實，但同事們怎么聽怎么難受，還在尷尬之際，部門總監一拍桌子，說道：“小薛，你已經是公司的一份子，不要總用你們來說同事們，也不要用我怎么樣來把自己放到外部來看問題，因為過去的經驗和優勢，所以請你加入我們，所以你就是我們的一份子，再也不要用“你們”來旁觀同事們了，這是你應該改變的態度�！�

這位總監說的非常對，細節之處看精神，這位小薛雖然加入了公司，自己也是民營企業的一份子，可他內心并沒有融入這個團隊，反而總站在過去的角色來旁觀和諷刺。

任何一個人在組織里要能成事，就必須要有“我們”的態度。

要知道，每個人潛意識里都會選擇對自己最有利、最方便、最舒服的方式來采取行動。只有在這個潛意識里放入“我們”，才不會覺得協作是一種額外的工作。

流程無法造就團隊，相互擁抱才有可能

很多人把團隊簡單化了，或者根本就沒有思考過自己身處什么樣的團隊，要成為什么樣的團隊？

什么叫“一盤散沙”？

沙子聚在一起的時候，即使高高堆起，看似一個整體，卻被風一吹就散去，因為他們仍舊是一個個的個體，相互之間沒有黏性。

同樣，如果只是靠組織結構圖和工作流程、制度來讓大家成為團隊，那這個團隊一定是冷冰冰的，經不起環境變化的壓力和巨大問題的考驗。

我們必須思考三個現實的問題：

1. 為什么組織里有各種各樣的流程和明確的責任體系，還是會存在相互推諉？

2. 為什么組織里所有人對出現問題的緊張度是不一樣的？甚至有人旁觀？

3. 為什么會有上級責怪下屬配合別人工作而耽誤了所謂的本職工作？

這些問題的本質就是：組織里的個體沒有相互擁抱的意愿和能力，他們總是習慣于僅僅看到自己手里的工作而已。

老胡非常喜歡一位量子力學專家所說的一句話：

人們之所以無法相互幫助和擁抱，是因為自大，總覺得靠自己可以實現目標。如果將自己所處的背景想象成宇宙，那你就會發現自己是無比的渺小，而只有覺察到自己的渺小，才會對他人有擁抱的意愿。

是的，組織里需要以“我們”的態度來相互擁抱，甚至是量子力學里所提及的“糾纏”。

雖然在管理學上，總是追求流程化，倡導組織并不以個人的意志轉移。但老胡個人而言，更欣賞一種高度協作的組織，在這樣的組織里，人和人之間具有極強的主動“需要”和“投入”意識，除了看得見的流程，人們還以一種非常負責、無法確定的方式在相互影響，通過高度的協作來具備對外界影響的適應能力。

在高度協作的組織里，任何一個人的缺失都會很明顯，他們成為了一個有機體。

老胡相信，這是流程性規范管理的下一步進化方式。

這樣的企業非常少，但的確讓人神往。

試想，如果身處高度協作的組織中，我們知道自己被伙伴們所需要，知道自己的工作對他人的影響、對組織的影響，知道所做的工作是“我們”要做的事，即使遇到再大的壓力、面對再多新問題的麻煩，都是可以承受和消化的。

而正是人們把壓力當作了自己個體所需要承擔的，所以才會出現推諉、冷漠和不合作。

高度協作是一種態度，組織的態度，個體的態度，它需要以下兩個核心：

第一，認同彼此；

簡單說來，就是組織里必須充滿了認同的氛圍，存在錯誤是難免的，但如果人與人之間彼此認同、個體對組織目, 標認同, 、部門與部門有認同，那就會以積極的方式來處理問題，而不是讓問題更加惡化。

認同，是任何企業文化構建的基礎，卻在各種眼花繚亂的文化用語宣貫之下被忽略。如果一個人不認同企業的價值觀、不認同所在的組織環境，那他每待一天都是痛苦的，這種情況下談何協作？如果人與人之間，不能認同，那說什么都是錯，還指望配合工作？

高度協作的組織里，必須要強調“認同”，這是出現問題和矛盾時的原點，不論跑了多遠，都能拉回來。

只有認同，才能認為這是“我們”的事，而非你的事要我配合。

第二，參與感；

很多企業管理者都有個感悟：高層很累，中層很麻木，基層很盲目。

雖然有點夸張，但的確廣泛存在這種現象。

高層累在自己的想法和方向雖然很靈活很清晰，但“軀干”卻太笨重，無法快速響應；

中層麻木，是因為他們的眼里，上級總是變來變去，無法適應不如麻木旁觀；

基層很盲目，因為神仙打架與我無關，把眼前的工作完成才是最重要的。

老胡看來，缺乏參與感就是重要的原因之一，各個層級都在按照自己的節奏在玩，然后互相責怪對方節奏不對。高層的戰略思想并沒有讓中基層有參與感，自然高層也不具備中基層工作成果的參與感。

要知道，一個人能清楚地知道自己所做的工作對整體目標有何影響，這就是一種激勵。

每個人都渴望參與，渴望被他人和組織所需要，這正是未來的組織管理中需要重視的，這是協作的基礎。

一個問題，問你的內心？

在一個公開課培訓項目中，老胡提出這樣的問題：

“你有沒有經歷過這樣的階段，每天很想上班？很想看到自己的同事？非常期待上級給自己下達任務？很想做一些有挑戰的事？想到大家的幫助，整個人都是開心的？”

現場的人們都哄笑出來，有人說：“新員工的時候，有部分做到”。更有甚者說：“怎么可能？除非傻子”。

這個時候，有一位女士舉起了手，很平靜的說：“老師，我現在就是這樣”。

所有的人都安靜了下來，不過看向這位女士的眼神里充滿了不解、疑惑，甚至是諷刺，更多的人認為這是在沽名釣譽、出風頭。

老胡也很詫異，再次問道：“你真的每天很想上班，很想見到單位的同事，很愿意接受各種任務和挑戰？”

她依舊很平靜地說：“是的”。

老胡的腦海中仿佛抓到了點什么，問她：“你在這家公司工作多少年了？”

她說：“19年。”

此刻，全體學員自發起立，為她響起了熱烈的掌聲。

接下來，她跟我們講述了一些與企業共同成長的故事，而這個過程中，感受最深的就是她對組織和同事的認同，以及成長過程中的參與。

所以，她是一位擁有高度協作能力的職業人士，在她眼里的協作：

· 是主動做事，而非被動響應；

· 是面對問題，而非躲避問題；

· 是自己的事，而非被人麻煩；

所以，請記�。�協作，并非在一起工作這么簡單，而是一種態度。一個強大的組織，需要一群態度一致的人！

作者：胡浩，系統量化管理體系開創者；國家首屆注冊管理咨詢師；企業管理落地式輔導第一人；擔任多家上市公司集團管理顧問等。創立個人公眾號：胡言非語（ID：hutalking）。

親歷企業管理20年，以管理者的思維、頂級顧問的角度，以最直白的語言，為職場人賦能。企業管理知識點、職場案例、感悟分享，盡在“胡言非語”。

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